Hasta ahora trabajo y sentimientos eran dos cosas incompatibles. En la “guerra”, por ejemplo, no se pueden mostrar sentimientos ya que es sinónimo de debilidad y vulnerabilidad… Pero ¿te imaginas una organización donde se integran la singularidad de cada persona y se expresan libremente las emociones? Lo exploramos en OuiShare Fest Barcelona 2016.
Estamos viviendo una época con tal abundancia de posibilidades, donde se nos están abriendo tal cantidad de alternativas, que contener tal volumen de expectativas genera frustración.
Quedarnos quietos en el marco de siempre, hacer como si nada hubiese cambiado, nos parece una triste osadía. El “traje” se nos queda cada vez más pequeño… pero, claro, por otro lado, “la cosa” sigue funcionando, el “viejo coche” sigue andando: lo pintamos del color de moda, le ponemos unas ruedas ecológicas, lo rediseñamos para que sea más futurista, y listo. Sin embargo, sigue siendo un coche que no termina de convencernos cuando vislumbramos tan cerca la posibilidad de ir en nave espacial.
Una de las cosas que más me fascinan de OuiShare es su capacidad para experimentar, es decir, para generar aprendizajes desde la práctica. Y, durante el pasado Ouishare Fest Barcelona 2016, tuvimos la oportunidad de reflexionar sobre uno de esos temas sobre los que más estamos investigando y practicando: el futuro del trabajo, que engloba todos aquellos cambios en nuestra manera de trabajar y las posibilidades que plantean las nuevas estructuras y sistemas organizativos en red.
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(Mesa Redonda Track Organizacions y futuro del trabajo: Modelos de gobernanza colaborativos, ¿puedes sobrevivir sin ellos?, Ouishare Fest Barcelona 2016)
Prácticamente, todas las investigaciones y prácticas realizadas hasta ahora se han centrado en las metodologías y los nuevos modelos para gestionar estructuras en red, en los que la colaboración entre equipos autónomos está emergiendo como una de las claves recurrentes. Por eso mismo, no será el tema del que hablaré en esta ocasión.
Tenemos claro que cualquier herramienta para aumentar el rendimiento de equipos de trabajo no sirve de mucho sin una metodología que las acompañe, sin una estructura organizativa que la soporte y sin una cultura corporativa que la sostenga. Pero hoy voy a añadir una capa más a esta receta: la integración de las emociones.
En el management actual, que nació a principios del siglo XX, durante el inicio de la revolución industrial (Frederick Windslow Taylor — Shop managnement — 1903), el referente fue la máquina. La empresa y el trabajador ideal tenían que funcionar como una máquina.
En el managnement que está emergiendo como alternativa, que tiene sus orígenes a finales del siglo XX (Nonaka & Takeuchi, The New New Product Development Game, 1986) y del que nacen las metodologías Scrum y ágiles y Lean, el referente es el desarrollo de software.
Tanto los modelos que nacieron en la era dominada por la industria (máquina) como los dominados por lo digital (software), ambosintentan controlar o gestionar los sentimientos humanos como paradigma de las imperfecciones humanas, en su búsqueda continua de la diosaeficiencia*. Obvian una realidad apabullante,los humanos no somos ni máquinas ni somos software.
La metáfora del hombre-máquina ponía en el centro al racionalismo y nos obligaba a controlar las emociones que, enemigas de la razón, tenían que estar fuera del lugar de trabajo. Además, en un entorno ultra competitivo, demostrar las emociones es sinónimo de debilidad y se imponen premisas tan instauradas en nuestras creencias actuales como “el dinero no sabe de sentimientos” o “no puedes ser un buen profesional si te dejas llevar por tus sentimientos”.
En la metáfora del hombre-software, u hombre-algoritmo, más que controlar las emociones, se trata de gestionarlas, de sacarles provecho, de gobernarlas, ya que esta propuesta acepta que necesitamos ser creativos -algo esencial en la producción digital donde la generación continua conocimiento es precisa para sobrevivir. Surgen así conceptos como el de inteligencia emocional -que no antepone razón y emoción, sino que las integra-, al tiempo que cobran gran importancia en el mundo de la gestión empresarial elementos como la motivación o disciplinas como el coaching.
Dentro de esta nueva visión del hombre-software, la Holocracia (Brian Robertson 2007) es uno de los modelos que más se han desarrollado en la práctica y más se han popularizado, aunque, con el tiempo está demostrando sus debilidades. Una de sus bases es que el poder lo tienen las funciones (los trabajos que hay que hacer dentro de una organización) no las personas que desempeñan estas funciones, en un intento de dejar las emociones y los juicios de valor, fuera del ecosistema de trabajo.
El control o gestión de las emociones es una aproximación desde una perspectiva del “yo”. Si las abordamos desde una perspectiva del “nosotros”, la cuestión sería laintegración de emociones, es decir, la gestión de las emociones, pero grupal, de forma colectiva.
En mi trabajo con Ouishare sobre el trabajo colaborativo en red, uno de los grandes aprendizajes es que la gestión del poder y el reparto de beneficios (riqueza que produce la organización) son los puntos que más conflictos generan a priori y coinciden con los que más emociones disparan -sobre todo miedo, la emoción más antagónica a la confianza, que es la base necesaria del trabajo colaborativo en red.
¿Cómo integrar las emociones y las singularidades en las organizaciones que trabajan colaborativamente en red?
Para dar respuesta a esta pregunta, comparto algunas prácticas que están dando buenos resultados:
- Dotar de flexibilidad y sencillez los diseños de metodologías y procesos. Esto permite una mejor adaptación, una personalización para que cada singularidad encuentre su derivación o su sitio dentro de las normas del juego que rigen la organización. Los pensamientos únicos y los liderazgos fuertes marcan un camino demasiado homogéneo y difícil de seguir por el resto de integrantes del equipo. Además, la sencillez ayuda a que las cosas sucedan y que se adopten de forma natural y orgánica, no impuesta, haciendo más consistente y resiliente la organización.
- Saber delegar practicando la empatía **, ponerse en el lugar del otro, lo que pasa por reconocer que hay muchas maneras de hacer las cosas bien y que hacerlo bien es bastante subjetivo. Un propósito y una cultura común bien fuerte y arraigada facilita mucho la empatía y la integración de las multivisiones dentro de la organización.
- Tomar decisiones por consentimiento, no por consenso. Muy relacionada con la anterior, el consentimiento es la derivada de la delegación (producción) en la toma de decisiones (poder). Muy útil sobre todo para la toma de decisiones estratégicas donde es vital la participación de un mayor número de personas de la organización (democracia). El consentimiento aderezado con flexibilidad, que se puede materializar con el valor de beta permanente, favorece la prueba rápida para fallar rápido y mejorar lo antes posible; es una práctica que ayuda a no entrar en el bucle eterno asambleario de la toma de decisiones por consenso.
- Crear espacios diarios para compartir emociones e introducir dinámicas en las reuniones donde poder expresar abiertamente sentimientos ayuda a que no se vayan acumulando hasta que salte la válvula de presión y exploten. Por ejemplo, antes de cada reunión, se puede hacer un check-in, una ronda en la que los participantes hablan, uno a uno, mientras el resto escucha. No hay feedback y cada persona puede exponer al grupo su momento vital, como esta de energías, que sentimiento está predominando, qué preocupaciones tiene, qué expectativas, etc. Este ejercicio se puede repetir también al final, en la ronda check-out o conclusiones.
- Abrir espacios para la convivencia. Frederick Laloux en su estudio de las organizaciones Teal (Reinventing Organizations, 2014), descubre varias claves o constantes de estas organizaciones como el propósito, la autonomía o la plenitud. La última, la plenitud, la podemos resumir como la posibilidad de ser uno mismo en el trabajo, sin máscaras, sin armaduras. Consiste en darnos permiso para sentir y mostrar nuestras emociones. De alguna manera, esto nos permite conciliar nuestro yo personal con el laboral y nos ayuda a sentirnos plenos. Esta práctica da unos resultados maravillosos en lo que en Ouishare llamamos Summits, reuniones de la comunidad internacional o nacional donde compartimos proyectos, aprendizajes, tomamos decisiones estratégicas importantes y, sobre todo, convivimos estrechamente y compartimos la vida.
- Tener previsto procesos de resolución de conflictos y, en los momentos necesarios y críticos de máxima tensión y estrés, contar con la ayuda de facilitadores que den soporte emocional al equipo. En OuiShare, esto es lo que denominamos OuishareCare. Si integras emociones en la organización es inevitable el conflicto y este ha de ser gestionado o, mejor dicho, integrado como cualquier otra emoción. El conflicto no es síntoma de parálisis, sino todo lo contrario: es una prueba de evolución y de madurez. La verdadera muerte es la ausencia de conflicto, la parálisis total; al fin y al cabo, la vida misma es conflicto y cambio constante.
La metáfora que inspira a las organizaciones en red es la de la naturaleza humana, o la del hombre como parte de la naturaleza. Ya estamos muy cerca de la inteligencia artificial, de las máquinas más o menos inteligentes o que aprenden muy rápido, que son capaces de procesar datos y aprender… Pero el espíritu o el alma, aquello que nos hace únicos y diferentes unos de otros, y que al mismo tiempo nos conecta con el todo y con todos, nunca lo podrán tener las máquinas, ni los logaritmos -al menos no por ahora.
Al igual que no tenemos que confundir los datos con la realidad (datocracia) o el mapa con el territorio, no podemos pretender ser tan eficientes como las máquinas o los algoritmos y querer ser como ellos dejando de lado nuestros sentimientos y emociones, nuestra esencia humana. Tenemos un gran poder que está infrautilizado; somos humanos y estamos cada vez más conectados, las posibilidades son infinitas.
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Antes de terminar, aclaramos dos conceptos:
* Eficiencia. ¿Sabías que esa obsesión que tenemos por ser eficientes en todos los aspectos de nuestras vidas, no solo en el trabajo, es algo relativamente nuevo? Antes de la revolución industrial no era un concepto tan importante y dominante como lo es ahora. Puedes leer más sobre esto n este interesante artículo, Why time management is ruining our lives.
* * Empatía. Una emoción que, estoy seguro, va a jugar un papel cada vez más importante en el mundo digital en el que vivimos y en la que se puede profundizar en este artículo: Silicon Valley has a emphaty vacuun.